撰文 / 孟 為

設計 / 師 超

“合并運營并不能快速解決當下的問題，最初的成功可能在十年后才會開始顯現，到2030年，我們需要在競爭中有足夠的炮火支援。”

12月23日，本田技研工業株式會社（下稱“本田”）取締役、代表執行役社長三部敏宏（Toshihiro Mibe）如是說。

這一天，本田和日產簽署了一年中的第三份諒解備忘錄，計劃通過成立一家聯合控股公司實現兩家公司的業務整合，保持全球競爭力，讓兩家公司繼續向全球客戶提供更具吸引力的產品和服務，以應對汽車行業的經營環境變化、技術創新的速度也不斷加快。

本田與日產的合并之路也再次向前一步。

三部敏宏表示：“通過整合本田和日產多年來的知識、人才和技術等資源來創造新的移動價值，對于克服汽車行業面臨的挑戰性環境變化至關重要。只有兩個團隊締造出化學反應，才能夠創造新的移動出行價值，打造一家行業領先的公司。”

日產汽車公司董事會成員、總裁兼首席執行官、日產汽車公司代表執行官內田誠（Makoto Uchida）則說道：“今天是一個關鍵時刻，我們開始討論可能影響我們未來的業務整合。如果實現，我相信通過整合兩家公司的優勢，我們可以為那些忠愛我們各自品牌的全球客戶提供無與倫比的價值。我們可以共同為他們創造一種獨特享受汽車的方式，這是任何一家公司都無法單獨實現的。”

由此，日產和本田將成立一個整合籌備委員會，根據委員會的討論以及盡職調查的結果，兩家公司將研究和分析更具體的協同效應，以促進整合的順利進行。

通過迅速實現整合帶來的協同效應，日產和本田可以成為一家銷售收入超過 30 萬億日元、營業利潤超過 3 萬億日元的世界級移動出行公司。

整合時間表

日產和本田計劃通過聯合股份轉讓，成立一家聯合控股公司，作為兩家公司的母公司。但它的前提是，要在日產穩步執行扭轉虧損計劃下，才能獲得各公司股東大會的批準，并獲得相關部門對此次業務整合的必要批準。

未來，日產和本田都將成為聯合控股公司的全資子公司。兩家公司計劃繼續共存并平等發展本田和日產持有的品牌。

新成立的聯合控股公司計劃在東京證券交易所（“TSE”）的主板上市，上市時間為2026年8月。

隨著聯合控股公司的上市，日產和本田都將成為聯合控股公司的全資子公司，并將計劃從東京證券交易所退市。不過，兩家公司的股東仍可繼續在東京證券交易所交易此次股份轉讓期間發行的聯合控股公司的股票。

聯合控股公司的上市日期以及日產和本田的退市日期將根據東京證券交易所的規定確定。

聯合控股公司的組織結構、以及業務整合后成為聯合控股公司全資子公司的日產汽車和Honda的組織結構，包括研發職能、采購職能和制造職能的整合，均將以實現最佳協同效應為目標，經整合事項籌備委員會討論和審議，該機構的目標是確保在業務整合后建立高效和具有高度競爭力的組織架構。

具體的業務整合時間表為

2024年12月23日，董事會決議和簽署諒解備忘錄；

2025年6月，簽署包括股份轉讓計劃在內的業務整合的最終協議；

2026年4月，公司召開特別股東大會，通過批準股份轉讓的決議；

2026年7月底至8月，雙方計劃從TSE退市；

2026 年8月；聯合控股公司股份轉讓生效。

在業務整合最終決定性協議簽署時，將確定股份轉讓比例。厘定股份轉讓比例的依據包括：盡職調查結果、第三方估值、諒解備忘錄公布前一定期間內各公司股票的平均收盤價。

在業務整合實現后的管理結構上，未來本田計劃提名聯合控股公司內部和外部董事的多數席位，聯合控股公司的總裁兼代表董事或總裁兼代表執行官將從本田提名的董事中選出。

聯合控股公司的其他詳細信息，包括名稱、注冊辦事處、代表、執行人員組成和組織結構，將在簽訂最終協議時確定，具體基于即將召開的整合籌備委員會在業務整合目的范圍內進行的討論和考慮，以及盡職調查的結果。

協同效應

從本田和日產的整合來看，協同效應是雙方最大的預期。在諒解備忘錄中，雙方也明確了預期協同效應的七個方面：

其一，通過標準化車輛平臺實現規模優勢，兩家公司希望通過對雙方不同產品細分的車輛平臺進行標準化統一，打造出更強大產品，同時降低成本、提高開發效率，同時標準化的生產流程也將提高投資效率。

此次整合預計將增加銷售量和經營收入，使兩家公司能夠降低每輛車的開發成本，包括未來的數字服務的開發成本，同時實現利潤最大化。通過加速其全球車輛產品的相互補充，包括包括內燃機車、混合動力汽車、插電式混合動力汽車和電動汽車，日產和本田將能夠更好地滿足全球不同客戶的需求，并提供最佳產品，從而提高客戶滿意度。

其二，通過整合研發功能，增強開發能力和成本協同效應。

根據 8 月 1 日，雙方簽署的深化戰略伙伴關系諒解備忘錄，兩家公司已開始在下一代軟件定義汽車 (SDV) 車輛平臺領域的基礎技術領域進行聯合研究。業務整合后，兩家公司將在基礎研究和車輛應用技術研究等所有研發領域，開展更加一體化的協作。通過整合重疊功能，兩家公司有望高效、快速地提升技術專長，實現開發能力的提升和開發成本的降低。

其三，優化制造系統和設施。兩家公司預計，通過優化制造工廠和能源服務設施，并通過共享生產線改善協作，將大幅提高產能利用率，從而降低固定成本。

其四，通過整合采購功能，增強整個供應鏈的競爭優勢。為了充分利用優化開發和生產能力帶來的協同效應，兩家公司打算通過優化和簡化采購業務，通過通用零部件采購并與業務合作伙伴合作，來提高競爭力。

其五，通過提高運營效率實現成本協同效應。兩家公司預計，系統和后臺運營的整合以及運營流程的升級和標準化，將推動成本大幅降低。

其六，通過銷售財務職能整合獲得規模優勢。雙方銷售金融職能的相關領域也將整合并擴大運營規模，目標是為客戶提供一系列出行解決方案，涵蓋車輛全生命周期的新型金融服務將提供給雙方的客戶。

最后，建立智能化和電動化的人才基礎。兩家公司的人力資源是一筆無價的財富，建立強大的人力資源基礎對于業務整合帶來的轉型至關重要。整合后，兩家公司之間的員工交流和技術合作有望增加，從而進一步促進人才培養和成長。此外，通過利用兩家公司在人才市場的渠道，吸引優秀人才將變得更加容易。

三部敏宏強調，本田和日產的整合，不是對日產的救助。新公司的最終目標不是通過裁撤來縮小規模和合理化運營，而是增長和擴大規模。

整合中的挑戰

當然，任何的整合都是一把雙刃劍。

標準普爾全球副董事Stephanie Brinley在一份分析中寫道：“在紙面上，許多擬議的合并看起來很棒，但有很多未解答的問題。”

隨著本田和日產的整合加速，也有越來越多的問題或話題開始被指出和討論。

首當其沖的就是兩家公司在全球暢銷車型和區域市場上的相似度很高。

本田在全球最暢銷的四款車型為CR-V、思域、雅閣和XR-V/HR-V，在2023年全球單一車型銷量排名中，四款車型分別位列第3、第11、第14和第25位。

日產在全球最暢銷的四款車型則為Sentra（軒逸）、Rouge（奇駿）、逍客和Altima（天籟），在2023年全球單一車型銷量排名中，分別排名第9、第13、第30和第68位。

軒逸和思域，CR-V和奇駿，以及XR-V和逍客都是競品車型。

在全球銷量的區域分布來看，以2023年為例，本田的前三大市場分別為北美（34%）、中國（33%）和亞洲其他國家（28%）;日產的前三大市場也為北美（30%）、中國（23%）和亞洲其他國家（20%）。

這也是為什么前雷諾-日產聯盟CEO卡洛斯·戈恩看空本田和日產整合，他說：“兩家公司之間很難找到協同效應，幾乎沒有互補的地方，它們在同樣的市場上運營，產品幾乎相同，品牌也非常相似。”

不過，從長遠來看，本田通過和日產的整合，如果雙方能夠有效協同，且保持各自產品特色，將有助于雙方鞏固原有的區域市場，而對于本田來說，還有可能補齊自己在歐洲和拉美等市場的業務短板。

在產品上，相比于本田，日產還有豐富的Van產品線、皮卡以及GT-R為代表的跑車產品，可以在細分市場借助雙方技術打造更有競爭力的產品。

例如，雙方在美國市場，將有可能利用本田在混動動力上的技術優勢和日產在皮卡生產方面的豐富經驗，打造混動動力皮卡，從而擴大市場。

第二個挑戰來自于未來新公司復雜的股權關系。

2025年1月，三菱將決定是否加入到本田和日產的整合中，如果最終實現三方整合，確實可以締造一家年產小超過800萬輛的全球第三大汽車集團，但還有很多關系需要一點點理清。

目前，日產與雷諾重構股權關系的操作還在進行中，根據此前的協議，雷諾將逐步出售手中的日產股權，以實現雙方互相持股15%的新聯盟關系。同時，為了重整業務，日產還計劃出售部分手中持有的三菱汽車股權。

在本田與日產傳出合并可能后，鴻海精密工業股份有限公司已經有很強的意向從雷諾手中購買日產的部分股權，以進入到新的集團發展中。三菱汽車未來股權的接棒者，也還是一個潛在的未知可能。

同時，本田也宣布，會繼續和通用汽車進行諸多方面的研發合作，和SONY的合資公司也將繼續。

復雜的合作關系和相互交叉持股，將有可能給未來整合后公司的股權架構和管理架構帶來眾多的挑戰。

第三個挑戰則來自于資源如何整合。

雖然在雙方的合作備忘錄中盡數了協同效應可能帶來的成本改善、產品開發速度提升、產品力提升等收益，但目前，本田在全球29個國家擁有超過120個生產基地，日產在全球30個國家也有超過60家工廠，兩家企業加在一起的全球員工總數也超過32萬人。

如何合并生產資源和人力資源，也將是新公司的挑戰之一。

第四，則是雙方在電動化和智能化上如何構建未來競爭力。

行業認識認為，兩家企業當下共同的困境是未來如何打造更有競爭力的電動車，以及如何在新一代軟件定義汽車、移動互聯服務上能夠與中、美、歐汽車制造商實現角力。目前，本田和日產都沒有在這個領域展現出足夠的技術儲備和產品力。

目前，在中國市場，本田和日產的純電動思路也略有不同。本田基于其純電專屬平臺Architecture W架構推出燁品牌，導入東風本田和廣汽本田兩家合資企業。

而日產的合資公司東風日產則在“GLOCAL”模式下，依托本地化的新能源技術架構推出了首款新能源產品N7，并引入了大量中國的創新零部件和軟件供應商。

最后，則是文化上的融合。

一位美國分析師在博客中寫道，“當你走進本田和日產的工廠時，就能夠感受到天然的差異。本田的工廠不追求規模，力求高效，而日產的工廠，則依然是傳統的唯規模論。”

Stephanie Brinley也認為，“日產和本田的合并創造了規模，但從規模中獲得成本效益也是一個長期過程，短期內可能成本高昂。在產品組合、產品開發和制造中尋找有意義和可持續的協同作用，可能會遇到許多跌跌撞撞的地方，未能發揮潛力。”

執行力將是本田和日產整合中真正的考驗。

但內田誠的話，也反映了本田和日產兩家企業必須執行整合的緊迫性，“沒有變革的勇氣，我們將無法繼續下去。”他說。

2024年，不僅日產陷入了破產危機的窘境，本田在全球的利潤也在下滑。

對于日產來說，整合無疑是一次必須的自救，而對于本田來說，救日產，也就等于在救自己。