迫于壓力，日產汽車公司宣布進行管理層改革。此前曾公開表示公司現金流還能支撐14個月的背景下，其中國與美國兩個核心市場的經營狀況卻持續惡化，未見明顯改善。經過幾個月折騰之后，原本備受關注的日產與本田合并談判依然未能談妥。兜兜轉轉，日產似乎又回到了亟需應對危機的起點。

從救火隊長到救火隊長

3月11日，日產正式宣布管理架構重組：現任社長兼CEO內田誠將于3月31日卸任，其職位由首席企劃官埃斯皮諾薩接任。此外，日產還對執行委員會進行了大幅調整——赤石永一將接任首席技術官，平田禎治出任首席產品制造官，而杰瑞米·帕潘則繼續擔任首席財務官，并升任執行官。這一系列人事變動將于2025年4月1日起正式生效。

此次高層調整的背后，日產正面臨內外交困的經營挑戰。一方面，公司業績持續低迷，復蘇計劃未能帶來實質性轉機；另一方面，日產與本田的經營整合談判破裂，使得其轉型之路充滿不確定性。日產董事長木村康在聲明中表示，提名委員會在深入考量后，認為埃斯皮諾薩是帶領日產走出困境、推動變革的最佳人選。

據《日本經濟新聞》報道，提名委員會由包括索尼互動娛樂前CEO安德魯·豪斯在內的五人組成。在2024年4月以后的經營體制討論中，越來越多的聲音認為內田誠應當卸任。值得注意的是，提名委員會成員、日本瑞穗信托銀行前副社長永井素夫及日產董事長木村康，均曾贊成本田提出的“將日產變為子公司”的方案。因此，對于最終導致整合談判破裂的決策，二人始終持反對態度。

事實上，內田誠在日產復興計劃中提出了裁員7%等舉措，但提名委員會多數成員認為，這些措施難以真正扭轉業績頹勢。因此，委員會最終決定明確管理層的責任，并推進新一輪改革。

本田的不信任成為日產變革的催化劑。在雙方的經營整合談判過程中，本田曾明確表示，日產的管理團隊變更是重新談判的前提條件。原因在于，盡管兩家企業高層在談判中多次達成共識，但日產內部管理混亂，導致已達成的協議屢次被推翻。本田方面對這種局面極為不滿，最終促使其提出將日產完全子公司化的方案。而此次日產管理層調整，無疑為未來的合作談判提供了新的契機。

在新聞發布會上，內田誠坦言自己已失去部分員工信任，并表示：“公司應盡快過渡到新的經營體制，重新出發。”他希望新的管理團隊能夠最大程度地激發員工潛能，推動日產重回增長軌道。埃斯皮諾薩則在隨后的記者會上表示：“我的首要任務是與團隊緊密合作，共同推進企業變革。”3月19日，日產進一步宣布，將自4月1日起推行新的領導架構，包括取消部分管理層級、推行扁平化管理體系，并削減約20%的職位，以提高運營效率。

盡管日產寄希望于新任CEO帶領企業走出困境，但市場對埃斯皮諾薩的能力仍存疑慮。SBI證券分析師遠藤功治指出：“埃斯皮諾薩出身于產品策劃部門，而正是產品策劃問題導致日產近年來的業績滑坡，這讓人不免擔憂。”不過，他也補充道：“在日產難以獨立復蘇的情況下，是否重新考慮與本田的整合，仍然是外界關注的焦點。”

在繼任者的選拔過程中，日產內部經歷了一系列權衡與博弈。杰雷米·帕潘因美國市場表現不佳而飽受爭議，而復興計劃的執行者紀堯姆·卡地亞也因執行能力受質疑，未能成為最終人選。最終，提名委員會選擇了具備產品策劃與全球市場經驗的埃斯皮諾薩，希望他能為日產帶來新的突破。

在中美市場的不同應變

本輪日產危機的源頭，是其在中國和北美市場的雙重挑戰。為此，日產正加快戰略調整步伐。在中國市場，公司聚焦電動化與智能化，加大本土化運營力度，并深化與本土科技企業的合作；在北美市場，日產則通過產品線擴展、經銷體系優化及品牌營銷升級，努力應對市場挑戰。

與此同時，日產正加速推進“The Arc日產電弧計劃”，深化中國市場的電動化布局。按照計劃，2025年將推出包括純電、增程式及插混動力在內的四款新能源車型。其中，首款純電轎車N7計劃于4月開啟預售，并搭載與自動駕駛企業Momenta合作開發的高階智能駕駛系統。

此外，日產正加快與中國科技企業的深度合作，推動智能座艙及自動駕駛技術落地。合資公司東風日產已確認與華為共同開發鴻蒙座艙及生態系統，并計劃將高階智駕功能擴展至旗下更多車型。與此同時，東風日產還與高德地圖、百度、科大訊飛等企業展開合作，優化智能座艙、導航及語音交互體驗，以滿足中國消費者對智能化出行的需求。

在自動駕駛商業化方面，日產也在全球范圍內進行探索。目前，該公司已在日本橫濱完成Pro PILOT 2.0系統的實地測試，并計劃在2025至2026財年于橫濱展開更大規模的自動駕駛服務測試。日產表示，若測試順利，2027財年將正式推出自動駕駛移動出行服務，并同步實施遠程監控系統，以確保安全性與可持續運營。

相較于中國市場，北美一直是日產全球戰略的核心支柱。然而，近年來北美市場競爭愈發激烈，特別是在混合動力車市場，日產的布局相對滯后，導致市場份額有所下滑。由此，為提升市場競爭力，日產計劃引入鄭州日產Z9皮卡系列，并推出燃油版及插混動力版本。據稱，該產品將結合日產全球品控體系與東風供應鏈資源，聚焦中高端及越野需求，試圖在競爭激烈的北美皮卡市場中占據一席之地。

與此同時，日產北美還積極調整經銷商體系，以應對近年來經銷商盈利能力下降的問題。數據顯示，2023年上半年，日產汽車經銷商利潤較2022年同期下降70%，影響了全美1071家經銷商中的約38%。為了改善這一情況，日產正在采取多項舉措，包括優化銷售與售后服務流程、調整銷售策略以及提高經銷商銷售獎勵金。據美國汽車經銷商行業報告，截至2024年底，美國汽車行業的銷售獎勵金平均水平已增至每輛車4000美元，較前一年增長50%。日產方面表示，將通過類似的激勵政策，提高經銷商的盈利能力，并增強市場競爭力。

此外，日產還在北美市場進行內部調整，包括加快新能源車型研發、優化產品線布局以及升級售后服務體系。同時，公司正在深化與當地供應商及技術合作伙伴的合作，整合優勢資源，以期在短期內迅速提升競爭力。業內人士認為，日產此次在北美的調整不僅是一場內部變革，其成敗將對全球市場格局產生重要影響。

回到危機的起點

日產正站在新一輪戰略調整的十字路口。面對行業變革、內部管理重組及市場競爭加劇，日產的下一步棋將決定其未來走向。首先，日產與本田的合作可能性再次成為市場關注的焦點。日產資方之一的瑞穗銀行明確表態，認為“與本田的整合是最佳選擇”，并希望盡快重啟談判。而日產管理層的全面更迭，也使得重新磋商具備了現實可能性。然而，本田方面則持謹慎態度，強調在做出決定前需要重新評估日產的治理結構。

業內觀點對此同樣持保留態度。有分析指出，日產與本田在企業文化、市場定位及技術研發方向上存在較大差異，若貿然整合，可能會面臨管理理念不合、資源整合難度大等問題。此外，雙方在智能電動化轉型的節奏和策略上并不一致，這些潛在沖突都可能成為合作的障礙。與此同時，也有聲音認為，日產最理想的選擇其實是與美國科技企業深度綁定，借助硅谷的技術優勢，在智能化、電動化領域實現彎道超車。然而，目前并無明確跡象顯示日產有類似意向。

但無論最終選擇哪種合作方式，日產的合并談判進展都折射出日本汽車產業在轉型中的困境。日產與本田的談判曾被視為一項“解藥式”戰略，旨在短期內緩解雙方面臨的市場壓力。然而，談判破裂不僅暴露出兩家企業難以找到共同發展路徑的現實，也映射出日本汽車企業在全球化競爭和技術變革下的艱難轉型。

另一方面，日產的困境不僅僅是企業個體的經營問題，更深層次上反映了日本傳統企業在全球化浪潮中的結構性挑戰。長期以來，日本企業普遍面臨“轉型緩慢”“產品求穩”“內部權力斗爭”等問題，而這些頑疾正成為日產當前困境的核心根源。

首先，轉型緩慢讓日產在全球市場競爭中陷入被動。面對電動化、智能化浪潮，日產的轉型步伐相較于歐美及中國競爭對手明顯滯后。盡管曾憑借經典燃油車和品牌積淀取得輝煌成績，但新能源市場的爆發式增長已經改變了行業格局。日產的技術儲備與市場響應速度，已難以匹配當下快速變化的產業趨勢。

其次，過度求穩導致產品創新乏力。日本企業歷來強調“穩扎穩打”，追求低風險和漸進式創新，這在過去或許是成功秘訣，但在新能源時代，卻成為阻礙突破的桎梏。日產的產品更新換代周期較長，在新能源和智能化技術上的進展遠遠落后于歐美及部分新興市場的競爭對手。例如，面對特斯拉及中國自主品牌在智能駕駛、智能座艙方面的快速迭代，日產的應對策略相對保守，未能快速推出具有市場競爭力的產品。

再次，內部權力斗爭與管理機制僵化進一步拖累企業發展。日本企業的管理模式長期以來較為封閉，內部決策通常需要層層審批，導致市場響應速度緩慢。同時，企業內部派系斗爭頻繁，權力更迭往往牽涉復雜的利益糾葛，難以形成統一的發展戰略。此次日產管理層的大規模調整，正是多年積累的內部矛盾爆發的結果。如何在新管理團隊的領導下，避免內耗、加快決策效率，成為日產亟待解決的難題。

業內專家認為，這些問題不僅僅是日產一家的挑戰，而是日本傳統制造業整體面臨的考驗。過去，日本企業依賴精細化制造和嚴格管理，在全球市場建立了堅實的競爭力。但在數字化、電動化的新時代，如何突破傳統模式的束縛，實現管理和技術的深度變革，已成為擺在所有日本企業面前的一道難題。日產當前的困局，正是這一行業困境的縮影。